智慧商务怎么做？有五个基点需要各位考虑：
第一是战略基点面临转化。这个战略的基点是从传统的商业、零售、百货所关注的商品品类、品质、品牌向服务转变，关注售后服务、关注线上线下的服务，进而最后关注体验，大家可以想想你服务的内涵发生了巨大的变化。同样的，在我们经营层面所说的“营销”（Marketing），大家都很熟悉，营销是关注4P，网商为什么对我们实体冲击比较大，首先从关注消费者成本价格入手，下一步将从4P转向4C，即关注附加值。所谓4C就是我们所说的一致性、内容、便利性和上下内容相关的贴切性，今天大家在说商务的时候，已经不是简单的再网上比价格了，实际上现在有很多线上的价格比线下卖的贵，但是大家还愿意在线上购买，是因为大家追求的内容已经发生了变化，这是第一个基点的变化。
我们总结了2015年以来在跨界的变革，就像windows的快速迭代，在零售业也看到产品的快速迭代。比如体验为王，功能不一定是最好的，但是体验一定是最好的，消费者实际上追求的点已经发生变化。具体的讲，我们的零售、商务变成了所有和成本相关的，这是我们传统经济学上所说的“交易成本理论”，我们现在线上线下所竞争的，全部是围绕着搜索成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本以及最后的违约成本的处理。企业要做好，下一步再做的是什么？再做的，相应的是在展示上，是不是快速的展示——让别人更快的找到你，是不是在线下也能提供更好的退货服务。我们已经看到，今年为了响应"315"，我们线下企业已经开始提倡无理由退货，浙江、杭州一些企业已经实行一段时间了，北京的一些商业也开始推行了。再比如，服务至上，天猫的线下店搞的服务场景，大家感到都很新鲜，包括女士卫生巾免费的提供、化妆应急的需要，像这些，在很多点上都可以围绕你的战略基点、中心消费者的需求变化开展你的创新。
第二是线上线下的融合化。很显然今天我们已经很难再找到一家百货店是纯线下，也很难找到一家线上的网店没有线下的支撑和配送，这样线上线下的融合，在中国乃至世界都是大势所趋，这是相互融合的问题。大家都知道，马云和万达的老板王健林有个著名的“打赌”，到2022年揭晓是不是线上的零售能占到全社会零售额的50%，我估计学术界和实体界对这个答案都有争论，很多人会说马云会赢，我在不同场合也说到了，我们测算马云会输，但前提是线上线下怎么统计，如果按照现在，线上线下已经没有办法统计了，我们统计部门拿不出一套完全分割的统计系统，那么也有可能马云会赢。
我和香港利丰研究中心合作的《中国流通产业发展蓝皮书》在几年前就预测，中国的实体店三分之一会倒掉，而实体店倒掉后的廉价商业地产一定是BATJ去接盘，今天这个预言已经验证了，BATJ为什么跳到线下？很重要的一个原因是BATJ代表的这些网店，线上获客成本已经达到很高的水平，我这里罗列的是两家企业：天猫和京东，在过去三年时间每个季度获客成本的变化，可以看到，从一开始京东是七十多块，后来涨到八九十块，到今天已经二百五六，天猫也一样，都是二百多，接近300元啦。如此高的获客成本，显然没有办法持续保持业务量的增长，所以跳到线下和你们在座的各位合作，原因很简单，因为你们现在掌握场地，你们掌握着场景，你们掌握着新的流量，这个流量的变现、转换率远远高于线上的，只有这样才有利可图。
在最近的这场圈地运动中砸了多少钱？大数上来看，到上星期为止，阿里与腾讯投入了大约660亿元，我们预计今年这个数字会翻番，突破1000亿元。大家关注到从上周开始，阿里、京东等企业都试图推出CDR，资本市场又有了强劲的支撑动力，线上线下的融合速度会再次加速，这就意味着在座的各位实体店的老板，你们的商业地产会再面临一次重新估值，这些重新估值，可能有些企业估值会高，但也不排除有些三四线城市的企业，谈判能力比较脆弱，估值会降低。
第三，业态的升级化。原来商务部给国内的商业业态定义了17种，但是之后这些业态不断的创新，实际上到今天，业态种类已经远远超过教科书上告诉我们的种类。这是我们很早画的一张图，这个横线以下代表的是实体商业的业态变化，在这儿可以看到，京东所提的第四次零售革命是一个混合的概念，不是一个业态的渐进概念。传统零售理论有四大理论学说可以解读业态的变迁。下一步是业态自己的革命，我们百货业态干什么？首先是自己的革命，告别“二房东”的模式，积极拓展百货的新业态，百货的奥特莱斯、百货的购物中心，混合的业态。比如，南京中央商场，轻资产的模式加快转型，银泰被阿里全收购了以后，开始推行全渠道，加大数据化的运用，去挖掘数据。我们更看到中友百货更名以后，这几年做的风生水起，化妆品单品销售在国内屈指可数的，完全是单品品类杀手的做法。还有两个企业值得关注，一个天虹百货的多业态布局，尤其是它的虹领巾APP在线上的销售，各位嘉宾有兴趣可以到它的奥体中心店体验一下它的虹领巾的APP，过去是十几个收银员，现在是两三个收银员，每个人用手机自己扫码。还有一家店做的也很好，就是现在得以骄傲的SKP，华联做的，它的创新是，把传统的联营、租赁柜台、自营、直营全部整合在一起，实现了多种模式的混合经营。
第四，平台化。我们今天在说百货零售的时候，实际上已经开始跳出一个新概念，今天所有的企业一定是走向平台化的企业，大家通过和你的合作能得到什么？能获取多大的数据、能获得多少和消费者接触的界面，能获得上下游多少资源。这种平台的转化，使得传统的零售理论没有办法解释今天我们百货零售这种业态，传统的零售理论把我们当一个中介，我们是上下游的关系，今天不是了，我们要打通所有的上下游的渠道做成平台。
我们零售企业要做什么？就像利丰，从供应链开始做，整合上下游，最后衍生到研发、贸易，衍生到你的终端客户。这就是共享价值链理论，一个企业如果只是单点的，只是抓住一个点是没有办法盈利的，你只有把整个产业链全部连起来才有可能获得盈利。在座的百货零售企业未来面临的场景就是怎么把你的平台延展出来，把你的产业链拉的更长，不一定是你参与产业链的所有活动，但是你有联系能力、协同能力，让所有的价值链的参与者都进来，这才厉害，最终走向定制化。
今天的百货业，我们看到在成都已经开始有人卖门票了，一天平均卖800张门票，五块钱一张，买门票进去干什么？不是做服装，是做服装秀了，和网红们和自己心里的偶像去做一种互动。百货零售企业最终走向平台化就是要构建连通C2B的能力，从设计开始，大规模的生产定制、加工、协同、网络化的经营管控。这是第四点，你的平台乃至重构定制化的能力。
第五，我们不希望看到的，但又必须看到的是大型化和垄断化的趋势会进一步加剧。这里面有两个力量在推动，一是资本力量，一是技术的能量。我们百货业前四大龙头企业和前八大企业的集中度不是在上升而是在下降，因为这几年，跌宕起伏，行业的整合比较厉害，所以导致这个集中率的变化。但是从全球以及从未来的角度来看，我们这个行业不会这样下去，一定会出现龙头企业。
今天的BAT已经在中国的购物中心、百货店乃至超市上进行全面投资，阿里持有居然之家15%的股份，腾讯下一步也会加盟像红星美凯龙这样的企业，已经挂牌了，资本市场很快将出现各种举牌。在座的还有很多中小企业，当你成为独角兽的时候，资本会在后面撬动你。
资本和技术这两个杠杆会进一步融合，会进一步推动我们行业的整合，这是麦肯锡曾经预言的十二大项的技术，在未来，2025年将推动全球的整合，几年前我看觉得还离我们很远，但是今天看无人技术、AR技术、云技术离我们很近了。
不断涌现的高科技创业公司将推动我们再一轮的重新洗牌，也许今天阿里的盒马这种新业态，单个店可能还没有盈利，现在刚30多家店了，今年在北京要投20家，开店的速度在加快，京东所投7 Fresh也开始试营业了，我们大量的企业会参与其中的竞争。我记得两年前，梅西当时是我们行业做全渠道的样板企业，都以为梅西可以通过全渠道转型成功，但很遗憾，在过去的两年里面，它交出的业绩单却是一个惨淡的业绩单，关了200家店，到去年为止刚终止了连续11个季度报表的下滑，它最新的变化是又加大了信息化的投入、整合人员，从虚拟现实技术开始切入。希望我们的企业看到国外企业的时候，也想想我们自己，我们的这种转型速度可能也会加快。
总结一下，我们认为，无论智慧商务往哪里走，商务的本质必须回归，百货业、零售业的本质必须回归，本质是什么？三个点，以顾客为中心，从过去服务全体顾客走向服务有价值的顾客，不是为所有的消费者服务，大多数企业是不可能为所有消费者服务的，一定要把你的目标顾客定位好，一定有选择附加值高的，高回报的顾客、主流顾客，这是很重要的。要想全覆盖服务所有的消费者，这个是很困难的。
二是从关注成本走向关注效率，从过去简单的服务走向了体验，这要求企业所有价值链条的整合要围绕服务和体验去做。
三是我们现在所有的工作是基于零售，但是基于零售一定要超越零售，一定是全商务链条的，只有价值链条的整合、平台化的运作，才有可能获得共赢，只有构建一个全商务链条，这个企业才可能走的远。
最后，我想用最近行业最流行的话，就是大润发的创始人说的一句话和大家共享，也供大家一同思考，他说的很经典，他说，我用19年打败行业所有竞争者，但是输给了一个时代，所以我希望在座的企业家、各位嘉宾共同努力，要赢得这个时代给予的机遇，而不要输给这个时代，谢谢大家。
